IT-отдел на примере Cummins Business Services

IT-отдел на примере Cummins Business Services

Перед ИТ-отделами сегодня стоит огромная проблема: независимые поставщики услуг постоянно твердят руководителям компаний, что способны решать ИТ-задачи лучше, чем их собственные сотрудники. Как известно, информационные технологии далеко не всегда обеспечивают такую отдачу, какую обещают производители, поэтому бизнес-менеджеры, разочарованные текущим состоянием дел, готовы прислушаться к таким посулам. В результате возникает важный вопрос: как ИТ-команде упрочить положение в компании и избежать передачи своих функций посторонним лицам?

Лучше всего воспользоваться тактикой потенциальных соперников. Взгляните, как работает типичный поставщик ИТ-сервисов, и вы увидите, что его тариф включает цену самой услуги и дополнительные затраты. Прибыль он получает, естественно, за счет разницы между тем, сколько он берет за свой сервис, и тем, во что тот ему обходится.

В большинстве случаев поставщики ИТ-сервисов утверждают, что, обслуживая множество клиентов, могут предлагать свои услуги дешевле, чем тратит компания на содержание собственного ИТ-отдела, выполняющего такую же функцию. Вот только у таких обещаний есть одно слабое место: сторонний поставщик не может работать без прибыли. А поскольку ИТ-подразделение обычно собственных выгод не преследует, подобные утверждения вызывают оправданные сомнения.

Рассмотрим, например, фирму Cummins Business Services. Ее исполнительный директор Флойд Рьютен превратил ИТ-команду в некоммерческую сервисную организацию с единственной задачей: помогать своей компании эффективно вести бизнес по производству дизельных двигателей и силовых установок для большегрузных автомобилей. Такой подход позволил ИТ-подразделению Cummins успешно конкурировать с любыми сторонними поставщиками сервисов как по разнообразию предоставляемых услуг, так и по их цене.

Чтобы добиться этого, Рьютен организовал 23 независимых ИТ-сервиса на восьми площадках компании, расположенных в разных местах. Для этого он воспользовался помощью фирмы Digital Fuel, известной своими программными средствами управления сервисами. По существу Cummins пошла тем же путем, что и специализированные поставщики ИТ-услуг, приняв на вооружение примерно те же технологии, что и они.

В результате бизнес-руководство получило полное представление о том, за что платит своим сотрудникам. По словам Рьютена, собственное ИТ-подразделение всегда может победить в ценовой войне с независимым провайдером. Более того, он подчеркивает, что глубокое знакомство с бизнесом компании позволяет ИТ-команде оказывать услуги очень высокого уровня.

Это, впрочем, вовсе не исключает возможности привлекать внешних поставщиков сервисов: в конце концов, ИТ-бюджет и число специалистов не безграничны. Но если внутреннее подразделение захочет передать ряд функций на сторону, оно должно сделать это на собственных условиях.

Главная слабость большинства ИТ-подразделений состоит в том, что ими никогда не управляли так, как основным бизнесом компании. Их обычно воспринимали как некий «черный ящик», в который проваливаются затраты, совершенно непонятные руководству компании. Ведь обычно топ-менеджеры даже не представляют, сколько денег потрачено на ту или иную технологию и сколько сотрудников нужно для обеспечения сервиса на требуемом уровне.

Теперь у ИТ-руководителей появилась еще одна задача: повышать качество финансового управления и делового профессионализма своих подчиненных. Если вы этого не сделаете, вас переиграют ловкие ИТ-провайдеры, которые вовсе не обязательно выполняют работу лучше. Но с помощью прозрачной ценовой схемы они создают иллюзию, будто предлагают больше и дешевле, чем собственный ИТ-отдел фирмы.

Пока экономическое положение ухудшается, противоборство между ИТ-подразделениями и независимыми поставщиками сервисов будет только обостряться, ведь речь идет о львиной доле всего ИТ-бюджета.

В условиях, когда корпоративные вычислительные системы становятся все сложнее, многие ИТ-подразделения ради сокращения расходов вкладывают деньги в самый современный инструментарий управления информационными технологиями. Однако весь инструментарий мира ничего не даст, если ИТ-руководитель не сможет доказать начальству ценность своей команды для бизнеса и пояснить структуру расходов на тот или иной сервис. В нынешнем экономическом климате как никогда раньше важно научиться управлять ИТ-командой так же, как и любым бизнес-подразделением компании. Ведь, как известно, выживает сильнейший.

источник: PCWEEK

02.11.2008, 2881 просмотр.